Nicht erst seit Büchern wie “Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time” wurde nachvollziehbar beschrieben, dass selbstgemanagte, agile Teams bei der Bewältigung komplexer Projekte – passend aufgesetzt – sowohl effektiver als auch effizienter sind als Teams in klassischen, hierarchischen Organisationsformen. Hierzu dienen verstärkt auch holakratische Strukturen für Collaboration Labs/Innovation Units, um die passenden Rahmenbedingungen für crossfunktionale, selbst gemanagte Produktentwicklungsteams zu schaffen. So setzen sich diese Teams, häufig auch Zellen genannt, aus den passenden Experten für die jeweilige Problemstellung zusammen. Der Lead Kreis unterstützt sowohl die Experten als auch die Teams durch das Schaffen der passenden Rahmenbedingungen sowie bei Bedarf mit Handlungsempfehlungen, siehe auch Abbildung 1.

Abbildung 1: Holakratische Strukturen für Collaboration Labs / Innovation Units

Häufig wird hierbei aber vernachlässigt, sich als neu zusammengestelltes Team sowie als Organisation darüber Klarheit zu verschaffen, zu welchen Themen regelmäßig Entscheidungen getroffen werden müssen sowie welche Entscheidungsbeteiligten erforderlich sind. De facto treffen Menschen laut Analysen des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung in Berlin aber täglich bis zu 20.000 Entscheidungen. Hierdurch entsteht zu einer mindestens sechzigprozentigen Wahrscheinlichkeit ein hoher Zeitdruck, wodurch natürlich auch die Qualität der Entscheidungen leidet.

Aktueller Leidensdruck in der Finanzindustrie

Gerade in der Finanzindustrie sind passende Entscheidungen sowohl auf Team- als auch auf Leitungsebene nicht zuletzt wegen der aktuellen Corona-Krise unbedingt erforderlich. Dies unterstreicht die aktuelle Entwicklung am Finanzmarkt, wonach Investitionen in FinTechs sowie zugehörige Deals stark eingebrochen sind:

  1. Demnach sind im 1. Halbjahr 2020 nur 26 Milliarden US-Dollar investiert worden. Im Jahr 2019 waren es noch 150 Milliarden US-Dollar — bis Jahresende 2020 somit schwer wieder einzuholen.
  2. Die Anzahl der Deals befand sich im Vergleich zum Vorjahr ebenfalls auf einem niedrigen Niveau: Sie lagen im 1. Halbjahr 2020 nur bei 1.221, 2019 waren es 3.286 Deals.
Lösung: Identifikation relevanter Themen + der erforderlichen Entscheidungsbeteiligten

Einen Lösungsbaustein bietet meiner über sechsjährigen Erfahrung als Agiler Coach zufolge das Delegation Poker Format. Dieses Format kann als spielerisches Element innerhalb eines entsprechenden Workshops zwischen der relevanten Führungskraft (Management) und dem Team genutzt werden, um sowohl die regelmäßig auftretenden zu entscheidenden Themen zu identifizieren sowie Entscheidungsbeteiligte kenntlich zu machen, siehe Abbildung 2.

Abbildung 2: Delegation Poker zur Förderung der Transparenz von relevanten Entscheidungen und Beteiligter

Darüber hinaus wird hierdurch die Funktion der Führungskräfte als Servant Leader gefördert und diese potenziell gleichzeitig entlastet, da mehr Verantwortung (Delegation Poker Level 5 bis 7) in das Team bzw. die Teams gegeben werden kann. Näheres zu Servant Leadership wird unter anderem in den entsprechenden Büchern von Hunter, Watts und Greenleaf (siehe Kapitel „Literatur“) beschrieben.

Beispiele für ausgepokerte Delegation Level + Entscheidungsbeteiligte

Als Beispiel sind in Abbildung 3 sechs ausgepokerte Themen mit zugehörigen Delegation Poker Leveln ersichtlich, die im Rahmen eines Servant-Leadership-Service-Katalogs bei einem meiner Kunden veröffentlicht wurden. In diesem Fall wird sehr deutlich, dass die Führungskraft, also der Unit Lead fast ausschließlich, bis auf eine Ausnahme, die Verantwortung in das Team – mindestens zum Experten Lead – delegiert hat beziehungsweise sich während des Delegation Pokers auf Level 7 geeinigt wurde.

Abbildung 3: Auszug eines Servant-Leadership-Katalogs nach den Delegation-Poker-Workshops

Darüber hinaus kann das Format auch innerhalb eines Teams genutzt werden, um zum Beispiel häufig relevante Themen des Product Owners (Priorisierung des Backlogs, Backlog-Pflege, Stakeholdermanagement etc.) auszupokern und so Klarheit über die erforderlichen Entscheidungsbeteiligten zu schaffen. Häufig stellt sich auch die Frage, wer im Team welche Architekturentscheidungen trifft oder ob diese von außerhalb durch einen Entwicklungsleiter vorgegeben werden. Auch hiermit verbundene Themen und Entscheidungsbeteiligte werden durch einen Delegation-Poker-Workshop transparent.

Exemplarischer Ablauf von Delegation-Poker-Workshops

  1. In einem initialen ersten Workshop (je nach Teilnehmeranzahl 60 bis 90 Minuten bei sechs bis zehn Teilnehmern) werden die relevanten Themen identifiziert sowie die wichtigsten zehn Themen gemeinsam priorisiert, zum Beispiel durch die Vergabe von jeweils fünf Stimmen pro Teilnehmer auf die identifizierten Themen.
  2. Als Vorbereitung für den zweiten Workshop ist es nach meiner Erfahrung sinnvoll, mit dem Management-Repräsentanten – zum Beispiel dem Unit Lead – eine für ihn hilfreiche Orientierung in Form eines 45-minütigen Unit-Lead- zu Agile-Coach-Vieraugengesprächs zu den potenziell ins Team abzugebenden zehn am höchsten priorisierten Themen durchzuführen. Dies ist aus meiner Erfahrung vorteilhaft, da der Management-Repräsentant so voreilige Entscheidungen vermeidet und gegebenenfalls selber durch den jeweiligen Agile Coach einen passenden Sparringspartner hat, um die eigene Servant Leadership zu fördern. Nach meiner Erfahrung hat sich hier die Eisenhower-Matrix bewährt, da diese aus Management-Perspektive eine Einordnung der zehn durch die Teilnehmer identifizierten wichtigsten Themen nach Dringlichkeit und Wichtigkeit aus Management-Perspektive ermöglicht. Siehe hierzu auch Abbildung 4 sowie die entsprechende Verknüpfung zum Projektmagazin.
  3. Im zweiten Workshop, Dauer je nach Teilnehmerzahl 90 bis 120 Minuten können dann gemeinsam die Delegation Poker Level ausgepokert werden. Zudem können für die Themen mit Level 4 bis 6 passende Entscheidungstechniken abgestimmt werden.
  4. Wiederholung der Schritte 1 bis 3 alle zwei bis drei Monate, um gegebenenfalls neue Themen sowie entsprechende Priorisierungen durch das Team und die jeweilige Führungskraft auszupokern, sowie gegebenenfalls weniger relevante, schon ausgepokerte Themen herauszufiltern.
Abbildung 4: Exemplarisches Beispiel der Eisenhower-Matrix als Baustein für erfolgreiche Delegation Poker
Zusammenfassung

Delegation Poker ist, passend angewandt, ein kraftvolles Element im Rahmen von agilen Transformationen sowie Teambuilding-Maßnahmen. Insbesondere wird hierdurch Transparenz der für die Teammitglieder relevanten Themen geschaffen sowie gleichzeitig die Servant Leadership der Führungskraft/-kräfte gefördert. Nach meiner Erfahrung ist Delegation Poker gerade bei selbstgemanagten Teams daher ein Must-have. So wird gleich zu Beginn die Möglichkeit geboten, dem Team gemeinsam mit seiner Führungskraft eine sinnvolle Orientierung bezüglich der Entscheidungsräume und damit auch einem wichtigen Bestandteil der Führung/Leadership zu geben. Oder aber durch eine geeignete Workshop-Durchführung den notwendigen Rahmen für eine gute Zusammenarbeit zu schaffen. Die Führungskraft profitiert zudem durch einen Zeitgewinn, sobald die abgegebenen Themen vom Team selbstständig entschieden und umgesetzt werden. Wichtig ist hierbei, dass die Führungskraft/-kräfte weiter als Enabler zur Verfügung stehen, um im Sinne eines Servant Leaders Hindernisse bei der Entscheidungsfindung oder Umsetzung der abgegebenen Themen passend beseitigen zu können beziehungsweise hierfür die entsprechenden Rahmenbedingungen zu schaffen.

Komm bei Fragen oder Anmerkungen gerne auf mich zu.

Literatur
  • Christoph Dibbern: Cynefin Framework — Wann sind agile Methoden in der Finanzwelt sinnvoll?
  • James C. Hunter: The Servant: A Simple Story About the True Essence of Leadership
  • Jeff Sutherland: Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time
  • Management 3.0
  • Rebecca Watts: Scrum Mastery: From Good To Great Servant-Leadership
  • Robert Greenleaf: Servant Leadership: A Journey Into the Nature of Legitimate Power and Greatness
  • Wirtschaftswoche: Zeitdruck im Job: 20.000 Blitzentscheidungen pro Tag
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