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#agile#kanban#theoryofconstraints

Kanban & Theory of Constraints

vonVictoria Edwards
03. Februar 2023Agile Coaching & Projektmanagement

Von klassischen Produktionsketten, bis hin zu komplexer Wissensarbeit und unsichtbaren Arbeitsabläufen über cross-funktionale Teams – laut der „Theory of Constraints“ befinden sich überall Abläufe, die Prozesse nicht nur verlangsamen, sondern sogar behindern und damit Wertgeneration negativ beeinflussen können.

Um einen Constraint (zu Deutsch: Einschränkung) in einem System zu identifizieren, einzuordnen und letztlich zu beheben, bedarf es mehrerer Schritte, welche sich zyklisch von einem Constraint zum nächsten anwenden lassen.

  1. Identifizierung und Einordnung des Constraints
  2. „Ausnutzen“ des Constraints
  3. Ausrichtung nach dem Constraint
  4. Erhöhen der Performance des Constraints
  5. Prozess wiederholen

Identifizierung des Constraints

Um ein Constraint zu beseitigen, gilt es vorerst dies klar zu identifizieren. Durch geschulte Verantwortliche (evtl. auch extern) und Befragungen der zuständigen Mitarbeitenden, lassen sich Constraints effektiv identifizieren. Es gilt zusätzlich folgendes zu beachten: Ein System kann mehr als ein Constraint haben, und ein Constraint kann (außer in absoluten Ausnahmefällen) keine Person sein.

Nachdem das Constraint identifziert ist, gilt es dieses in eine der vier Kategorien von Constraints einzuordnen: Physisch, Regeln, Paradigma und Markt.

Physische Constraints beinhalten Faktoren wie Equipment, Material-, Personal-, und/oder Platzmangel. Constraints, die in die Kategorien Regeln oder Paradigma fallen, beinhalten u.a. firmentinterne Abläufe und gesetzliche Regelungen, sowie verankerte Angewohnheiten im Betrieb oder dessen Abteilungen. Ist ein Constraint Markt-zugehörig, überschreitet zum Beispiel das Angebot die Nachfrage.

Ausnutzen des Constraints

Ist ein Constraint identifiziert, wird als nächstes versucht, das Constraint so weit wie möglich zu nutzen. Hierfür ist eine genaue Analyse des Constraints gefordert, um festzustellen, ob bereits eine maximale Auslastung besteht. Besteht diese nicht, wird das Constraint zu 100% “ausgequetscht”, um maximale Leistung an dieser Stelle der Kette zu ermöglichen. Dies kann auf verschiedene Art und Weisen erfolgen. Es sollten allerdings in diesem Schritt keine neuen Ressourcen in das Constraint investiert werden (z.B. Anschaffung von zusätzlichem Equipment). Das geltende Prinzip sollte heißen: “Learn to use the ressources, that you already have more efficiently”. Ist diese Möglichkeit ausgeschöpft, folgt der nächste Schritt.

Ausrichtung nach dem Constraint

In diesem Schritt wird noch einmal verdeutlicht, dass bei der Behebung eines Constraints nichts übergeordnet priorisiert werden sollte. Hier gilt es nicht nur andere Arbeiten dem Constraint unterzuordnen, sondern Prozessschritte in unmittelbarer Nähe dem Constraint anzupassen. Ein einfaches Beispiel liefert eine simple Produktionskette eines Gegenstands, in welcher jeder Arbeitsschritt von einer Person ausgeführt wird. Bildet sich an einer Station ein „Stau“ (sog. Bottleneck), kann hier die Implementierung von WIP Limits (Work in Progress) Abhilfe schaffen. In diesem Schritt findet Kanban als Managementmethode optimale Anwendung.

Erhöhen der Performance des Constraints

Nachdem alle möglichen Parameter des Constraints identifiziert und Prozesse um das Constraint entsprechend optimiert sind, sollte alles getan werden, um die Performance des Constraints selbst zu erhöhen. Dies kann durch zusätzliche finanzielle Mittel, Personalaufstockung, Equipment-Updates, und Erweiterungen und Anpassungen firmeninterner Regelungen passieren. Wichtig ist, dass auch diese Maßnahmen an die in Schritt 1 identifizierten Parameter des Constraints angepasst werden.

Wiederholen des Prozesses

Laut der Theory of Constraints, ist die Arbeit der Beseitigung dieser nie zu Ende, da ein System nach der Behebung eines Constraints meist an anderer Stelle ein neues Constraint aufweist, bzw. ein System selten nur ein Constraint hat. Es gilt also entweder: Den Prozess so lange auf ein Constraint anzuwenden, bis es behoben wurde, oder nach der Behebung eines Constraints, den Prozess mit der Identifikation neuer Constraints fortzuführen.

Kanban in der Theory of Constraints

Als Managementmethode ist Kanban schon lange ein fester Bestandteil des agilen Arbeitens. Sie wird von dem Official Guide to the Kanban Method der Kanban University als „ein Werkzeug zur Verbesserung der bestehenden Arbeit und der Art, wie sie getan wird“ beschrieben.

Mit seinen Prinzipien und Praktiken bildet Kanban eine attraktive Methode für viele verschiedene Strukturen und Arbeitsabläufe. Vor allem im Knowledgework hat sich die Kanban-Methode zur Strukturierung von Arbeitsabläufen durchgesetzt, was eine optimale Möglichkeit bietet in der Behebung von Constraints (s.o.) Arbeitsabläufe, um das Constraint herum zu optimieren, um eine konstante Wertgeneration im Arbeitsfluss zu implementieren.

Die Visualisierung des Workflows auf einem Kanban Board, sowie die Limitierung von „work in progress“ stellen fundamentale Bestandteile zur gemeinsamen Optimierung und experimentellen Weiterentwicklung von Wertströmen dar, in welcher nicht die Menschen, sondern die Arbeit gemanaged wird.

WIP-Limits sollten in jedem Fall regelmäßig an die vorhandenen Kapazitäten angepasst und von den Mitarbeitenden bestimmt werden. Vor allem hier gilt für die Führungsebene: Manage the work, not the workers! Das bedeutet, die Mitarbeitenden organisieren sich selbstständig um die vorhandene Arbeit, um so eine Überlastung und damit einen Überschuss an WIP, sowie Multitasking zu verhindern.

Diese WIP-Limits werden außerdem nicht nach 100% Auslastung gesetzt, sondern geben den Mitarbeitenden in den Prozessen einen Puffer, der sie nicht nur vor Überlastungssituationen (z.B. in Krankheitsfällen) schützt, sondern die Möglichkeit für Innovation und (vor allem bei Knowledgework wichtig) Kreativität.

Wichtig ist außerdem, dass Arbeit im Prozess nicht nur nicht nach hinten zurückgegeben wird, sondern neue Aufgaben erst in den Prozess gezogen werden, wenn Kapazitäten (welche im WIP-Limit vorher festgelegt werden) überhaupt vorhanden sind. Diese sind auf dem Board als „Kanban“ zu betiteln. Es handelt sich also um eine Art „Signal“, dass Kapazitäten frei sind, um neue Arbeit in das System aufzunehmen. Diese Art von Arbeitsfluss wird auch Pull-System genannt, da hier Arbeiten in das System gezogen werden (to pull engl. „ziehen“), sobald Kapazitäten da sind.

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